O que NÃO é Arquitetura de Negócio

O que NÃO é Arquitetura de Negócio

Quando falamos em Arquitetura de Negócio, especialmente para Arquitetos de TI, descobrimos que a maioria destes profissionais acredita que a Arquitetura de Negócio não passa de um “anexo” à Arquitetura de TI. 

 Como é de conhecimento geral, só temos Arquitetura Corporativa quando unimos a Arquitetura de TI à Arquitetura de Negócio.  Mas muita gente pensa que basta associar sistemas de informação a uma descrição genérica e de alto nível de processos de negócios e já teremos a Arquitetura de Negócio e, portanto, a Arquitetura Corporativa estabelecida.  

 Essa visão, infelizmente, é muito limitada. 

 O fato é que a Arquitetura de Negócio vai muito além dessa descrição genérica e de alto nível dos processos de negócio.  Ela inclui o entendimento e modelagem da Estruturas Organizacionais, Capacidades de Negócio (Capabilities) de Fluxos de Valor (Value Streams), Produtos e Serviços oferecidos pela empresa, sua Geografia e muitos outros aspectos que, muitas vezes, nem mesmo tem relação direta com a TI.  

 A Arquitetura de Negócio “para em pé” sozinha

Podemos dizer, inclusive, que a Arquitetura de Negócio “para em pé” sozinha, ou seja, é possível até mesmo estabelecermos uma prática de Arquitetura de Negócio sem a prática de Arquitetura de TI e, mesmo assim, obtermos significativos benefícios de negócio por passarmos a ser capazes de responder perguntas de negócio em termos de impactos e riscos, sem levar em conta a Arquitetura de TI subjacente.  

Arquitetura de Negócio no ACE

 Quem acompanha meus artigos sabe que propus uma customização do TOGAF chamada Arquitetura Corporativa Essencial (ACE).  Este modelo inclui um framework de conteúdo, que apresento na imagem abaixo. 

Framework de Conteúdo do ACE - Arquitetura Corporativa Essencial

 Como você pode observar no gráfico, a Arquitetura de Negócio é dividida em duas partes: Arquitetura de Negócio Estratégica e Arquitetura de Negócio Operacional. 

 A Arquitetura de Negócio Estratégica mapeia questões tais como a Missão e Visão da empresa, seus Valores e sua Cultura Organizacional, o seu Modelo de Negócio e sua Estratégia. 

 Já Arquitetura de Negócio Operacional preocupa-se com a Estrutura Organizacional, Capacidades (Capabilities), Fluxos de Valor (Value Streams), incluindo Processos de Negócio, os produtos e serviços que a empresa vende e a distribuição geográfica da organização 

 Com essas informações, relacionadas entre si, o Arquiteto de Negócio é capaz de responder a inúmeras perguntas de negócio, especialmente aquelas relacionadas aos impactos e riscos de modificações, sem nem mesmo entrar no mérito da Arquitetura de TI que está por baixo.  

Certificação em Business Architecture – The Open Group 

 O The Open Group, “dono” do TOGAF, considerou a Arquitetura de Negócio suficientemente importante para merecer sua própria certificação. Esta certificação verifica os conhecimentos dos candidatos em relação aos seguintes assuntos: 

  • Modelagem de Negócio– Business Model Generation (Alex Osterwalder)
  • Mapeamento de Capacidades– Capability Mapping
  • Mapeamento de Fluxo de Valor– Value Stream Mapping
  • Mapeamento de Informação– Information Mapping
  • Mapeamento Organizacional– Organizational Mapping
  • Cenários de Negócio– Business Scenarios

 Esta é uma certificação associada ao TOGAF, mas independente dela, ou seja, é possível obter essa certificação mesmo sem que antes o candidato seja certificado em TOGAF.

Daremos mais detalhes de cada uma dessas técnicas em artigos futuros. 

 A Arquitetura de Negócio “para em pé” sozinha – Parte 2

Como dissemos anteriormente, a Arquitetura de Negócio “para em pé” sozinha. Através da adoção de suas técnicas, o Arquiteto de Negócio é capaz de alcançar um profundo conhecimento o negócio da empresa, incluindo sua estratégia, processos, fluxos de valor produtos e geografia.

Esse profundo conhecimento dos aspectos estratégicos e operacionais do negócio da empresa permite ao arquiteto entender o que pode ser melhorado, onde devem ser aplicados os esforços de inovação, quais são os maiores riscos para o negócio muitas outras perguntas, mesmo antes de levar em conta os aspectos de Arquitetura de TI. 

 Conclusão 

 Espero ter convencido você de que Arquitetura de Negócio não é apenas um “apêndice” à Arquitetura de TI.

Eu costumo dizer que “todo Arquiteto é um Arquiteto de Negócio”. Se você é um Arquiteto de TI – seja você responsável pela Arquitetura de Aplicações, de Dados ou Infraestrutura, você só tem a ganhar enormemente se passar a entender o Modelo de Negócio de sua organização através da Arquitetura de Negócio. Desta forma, você será capaz gerar resultados de negócio no nível estratégico. A Arquitetura de TI, sem a Arquitetura de Negócio, só é capaz de gerar benefícios táticos e operacionais.

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LGPD e Arquitetura Corporativa – Um Manual Contra o Desperdício

Todo mundo está preocupado com a LGPD, mas vejo pouca gente enxergando a sua relação com a Arquitetura Corporativa da empresa. Assim como a LGPD, a Arquitetura é um assunto “transversal”, afeta a empresa inteira e exige Visão Holística.

A cada 2 ou 3 anos, “eventos” como a LGPD exigem grandes esforços de mapeamento interno das empresas (estruturas, processos, dados, sistemas de informação etc.) 

E não são só eventos “legislativos”. Novos modelos e ideias de negócios, concorrentes, mudanças estratégicas e novas tecnologias são outros exemplos de “eventos” que levam as empresas a fazerem grandes esforços através de “mutirões” de levantamento de informações que custam uma fortuna, são mais ou menos bem feitos (em geral, “menos”) e que, depois da “data do evento”, são jogados no lixo. Toda informação levantada é arquivada, fica desatualizada em poucos meses e ninguém mais usa ou mesmo lembra de sua existência. 

Ou seja, esse levantamento é feito de forma mais ou menos aleatória, e o resultado é perdido logo depois do “evento”. Aí, dali a 2 anos, um novo “evento” exige novo levantamento e nada do que foi feito antes se aproveita. E o ciclo recomeça…

A prática de Arquitetura Corporativa dá estrutura e consistência a esse levantamento, e não permite que essa informação se perca em pouco tempo. Além disso, a Arquitetura – por prover um “banco de dados” permanente sobre como a empresa funciona – habilita os gestores a fazerem análises de impacto e risco no momento de decisões gerenciais (para além do aspecto legal).

O que é Arquitetura Corporativa

Para começar, é importante dizer o que é Arquitetura Corporativa não é.

Existe muita confusão a respeito. Embora, por motivos históricos, o assunto tenha surgido dentro da área de Tecnologia da Informação (TI), existe uma tendência mundial a entender que o assunto é estratégico está e está muito mais ligado ao negócio do que à tecnologia. Tem relacionamento direto com o Planejamento Estratégico, Governança Corporativa, Auditoria, Compliance, Riscos, Gestão dos Portfólios de Ativos e Projetos, enfim, tudo o que existe dentro da organização.

Arquitetura Corporativa é uma prática que serve para mapear internamente a organização. Isso gera um Repositório de Arquitetura que é como um “banco de dados” que mostra todos os elementos da organização e como eles estão relacionados entre si.

O que diferencia um Repositório de Arquitetura de outras documentações internas, tais como organograma, cadeias de valor e mapas de processo é que este repositório inclui tudo isso e muito mais e, mais importante, mostra como as coisas estão ligadas. Isso se chama rastreabilidade. Esta rastreabilidade vai desde a Estratégia (como por exemplo as metas estratégicas documentados no Balanced Scorecard da empresa) até a infraestrutura, seja de tecnologia da informação, seja a infraestrutura física (prédios, depósitos, escritórios, centro de distribuição etc.) Entre esses dois extremos, temos o mapeamento dos processos de negócio, organograma, o catálogo de produtos e serviços que a empresa oferece ao mercado, sua geografia, seus sistemas de informação, seus bancos de dados e principalmente as competências dos colaboradores que são necessárias para executar os processos da empresa.

Figura 1: Conteúdo sugerido para o Repositório de Arquitetura

‌A existência deste Repositório, que é um verdadeiro “mapa” ou banco de dados de como empresa está estruturada e funciona, permite que os gestores obtenham respostas rápidas e confiáveis a perguntas relacionadas com análises de impacto de risco. Perguntas tais como:

  • ‌Para cumprirmos esta nova legislação (como a LGPD), o que devemos mudar na nossa estratégia, processos, estrutura organizacional, sistemas de informação e bancos de dados? Qual o impacto dessas mudanças na nossa infraestrutura de TI? De quais novos profissionais e competências vamos precisar?
  • Se mudarmos a nossa Estratégia, qual o impacto em nossos processos, sistemas estruturas etc.?
  • Se fecharmos este departamento, ou fundirmos esses dois outros, qual o impacto em nossos processos de produtos sistemas etc.?
  • Se mudarmos os nossos sistemas de informação por exemplo implantando um ERP, qual o impacto em nossos processos, estratégia, estrutura?
  • Se quisermos descontinuar um produto, qual o impacto nos processos, estratégia e estrutura, sistemas e dados?
  • Se quisermos mudar a sede da empresa de uma cidade para outra, ou criar um novo escritório, ou juntarmos vários escritórios em um só, ou mudar um data center de cidade, quais os impactos no organograma, processo, sistemas etc.?
  • Se o servidor X425 cair, qual o impacto em nossa Estratégia?

Essa última pergunta exemplifica a análise de riscos que a Arquitetura permite. A maioria das empresas é absolutamente incapaz de responder a perguntas desse tipo.

Suponha que faz parte da Estratégia da empresa melhorar a sua imagem e relacionamento com os clientes. Se cair o servidor onde roda o CRM, o processo de atendimento ao cliente para e, quando cliente liga para o SAC, ouve a adorável resposta “O senhor pode estar ligando novamente mais tarde porque o sistema está fora do ar?”

O mesmo exemplo pode ser visto no sentido inverso. Se definirmos como nossa estratégia melhorar nosso relacionamento com os clientes, que modificações precisamos fazer na empresa como um todo? Pode haver necessidade de mudanças no organograma, como por exemplo a criação de uma área de Ouvidoria. Se eu criar uma Ouvidoria, vou precisar de processos e sistemas para dar apoio a ela, e também vou precisar criar um novo papel, o de Ouvidor, que precisará de competências específicas que talvez não tenhamos. Pode ser necessário criar escritórios físicos para atender os clientes. Pode ser necessário implantar um CRM.

Ou seja, melhorar o relacionamento com o cliente como estratégia implica em mexer no organograma, nos papéis e competências dos colaboradores, nos processos de negócio, nos sistemas de informação e na infraestrutura de TI e física.

Sem a existência de um Repositório de Arquitetura, é praticamente impossível responder a essas perguntas sem grande esforço de levantamento de informação. O que as empresas fazem é repetir mutirões de levantamento de informação quando essas perguntas são suficientemente importantes e, no outro extremo, não fazer levantamento nenhum, tomar decisões “no chute” e rezar para não dar nada muito errado.

Com um repositório de arquitetura essas perguntas podem ser respondidas em minutos, pelo menos em termos de ordem de grandeza ou “tamanho da encrenca”. Podem ser necessários estudos mais aprofundados, mas, mesmo assim, esses estudos serão muito mais rápidos e baratos e não vão acontecer de forma aleatória: sabemos quais as informações sobre as quais precisamos de mais detalhes. Só isso já justifica a existência da prática de Arquitetura na empresa (ROI!).

Esta é a razão pela qual muitas empresas recorrem à Arquitetura Corporativa não só em momentos de mudança legislativa, mas também de Fusões e Aquisições, implantação de grandes sistemas como ERP e CRM, criação de Centros de Serviços Compartilhados (CSCs) e outras mudanças de grande porte.

Mas é importante aqui desfazer um mito. Arquitetura não é só para “empresa grande”. Ela é útil, necessária e factível para empresas de qualquer porte, desde que exista a maturidade necessária no time de gestão da empresa.

Mas quem é que estrutura e mantém este Repositório de Arquitetura? Quase sempre uma Área de Arquitetura. Vamos falar um pouco sobre ela.

A Área de Arquitetura

Como o próprio nome diz, Arquitetura Corporativa é, bem, “corporativa”, ou seja, transversal, afetando a organização como um todo. Isso quer dizer que, embora possa existir uma área de arquitetura na empresa, ela não é a única responsável pela prática. Arquitetura Corporativa é responsabilidade de todo mundo na empresa, especialmente da Alta Administração.

Em tese, em termos de organograma, uma área de Arquitetura Corporativa deveria estar situada como “staff” da Diretoria, juntamente com a área de Planejamento Estratégico. Em algumas empresas, os dois papéis são cumpridos pela mesma área.

Uma área de arquitetura tem que funcionar de forma similar a uma área de RH. É uma área de apoio, facilitação. Uma consultoria interna. Ensina e ajuda as outras áreas em seu trabalho. A área de RH, chamada hoje quase sempre de Gestão de Pessoas, não é quem faz no dia a dia, efetivamente, a gestão dos colaboradores da empresa. Quem faz isso é cada gestor, cada um em sua área, com apoio e orientação do RH e seguindo suas políticas e procedimentos. Com arquitetura tem que acontecer a mesma coisa.

Arquitetura e LGPD

A LGPD é uma lei. Não é opcional. Diante dela, as empresas podem tomar duas decisões opostas.

A primeira e mais inteligente é aproveitar a oportunidade para estruturar uma prática de Arquitetura e usar as informações levantadas para a LGPD como semente para seu Repositório de Arquitetura. Mantendo este repositório atualizado, será muito mais fácil, rápido e barato levantar informações para modificações futuras, sejam elas de legislação, sejam de Tecnologia ou advindas de qualquer outro tipo de motivação. É o que farão as empresas mais espertas, “antenadas” e maduras. É o que estão fazendo as grandes multinacionais e algumas empresas brasileiras mais maduras, como as do setor financeiro, muitas das quais já tem uma prática de Arquitetura funcionando.

A outra opção é organizar um “mutirão” (com nome bonitos como “task-force”, “war-room” e similares) para levantar os dados e modificações necessárias para cumprir a lei e, depois, engavetar os resultados desse levantamento e jogar no lixo todo o investimento feito.

Minha previsão, infelizmente, com base em minha experiência, é que a maioria das empresas – inclusive muitas das grandes – farão uma implantação “meia-boca” da LGPD e perderão tudo o que foi levantado logo depois. Por falta de Arquitetura.

Para maiores informações sobre Arquitetura e Visão Holística das Organizações, não deixe de assistir aos webinars gravados e organizados na playlist “O que é um Negócio” no Youtube. Aproveite para se inscrever no canal!

 

4 Passos para o Planejamento Estratégico Holístico

O ano está terminando está na hora de começar a pensar no Planejamento Estratégico para o ano que vem.

O problema é que, como já defendi em outras ocasiões, o planejamento estratégico tradicional não funciona. Não vou repetir aqui os argumentos em detalhes, mas o resumo da ópera é que o planejamento estratégico tradicional é rígido, ignora a Cultura Organizacional e deixa de lado a Arquitetura Corporativa de Negócios da organização. Em outras palavras, o planejamento estratégico tradicional não provê uma Visão Holística para o negócio.

Planejamento Estratégico Holístico?

Dizer que o planejamento estratégico precisa ser holístico pode parecer absurdo, por redundante. Todo planejamento estratégico não é holístico, afinal de contas?

Infelizmente, não! Ao deixar de fora cultura e arquitetura, o cenário está pronto para que, no momento do desdobramento das metas estratégicas para as áreas de negócio, aconteça aquilo que é uma das maiores “pestes” das empresas: o isolamento em Silos, o Feudalismo Organizacional.

Cansamos de ver empresas com lindos planejamentos estratégicos – feitos com apoio de grandes empresas de consultoria – que, assim que desdobrados, perdem seu caráter sistêmico e holístico: cada departamento assume as suas metas estratégicas e ignora completamente as metas estratégicas no departamento vizinho. Também vemos metas estratégicas que batem de frente com a cultura da empresa e outras que estão completamente fora da realidade por não levar em conta a arquitetura da organização.

Mas essas observações críticas eu já fiz em diversas outras ocasiões.  Neste artigo, eu gostaria de propor algo mais positivo: um pequeno guia de Quatro Passos para que você faça o Planejamento Estratégico de sua empresa para o ano que vem de tal forma que a estratégia da empresa esteja sempre dentro do contexto da Visão Holística. Vamos a eles.

‌Passo 1: Defina sua Visão Estratégica Holística

O primeiro passo consiste em definir a Visão Estratégica Holística da organização, que consiste na definição (ou revisão) do Propósito e da Missão da empresa e de sua Visão De Negócio de longo prazo.

O Propósito da empresa responde à pergunta “Por que é que nós existimos?”  É a razão de sua existência. 

A Missão por outro lado, responde à pergunta “O que nós fazemos e para quem?”, incluindo, possivelmente, os benefícios que a organização provê a seus clientes e à sociedade.

Por sua vez, a Visão descreve “que cara” a empresa quer ter no futuro. A Visão tem que ser suficientemente específica e detalhada para prover um Norte para todos os colaboradores, especialmente o time de liderança. Nos momentos de dúvida e crise, a Visão funciona como a direção a ser perseguida, ajudando na tomada de decisões difíceis. Por outro lado, como vivemos em um mundo de transformações cada vez mais rápidas, a Visão tem que ser suficientemente flexível para permitir que a organização se adapte às mudanças que necessariamente encontrará pelo caminho.

Algumas empresas combinam Propósito e Missão em uma única declaração, e está tudo bem, desde que tanto as perguntas “por quê” e “o quê e para quem” estejam respondidas.

Uma boa discussão mais aprofundada sobre esses conceitos pode ser vista neste artigo e nesse outro.

Passo 2: Defina sua Cultura Intencional

Como já dissemos em outras ocasiões, toda empresa tem uma cultura organizacional. Esta cultura organizacional pode surgir ou emergir aleatoriamente ou pode (e deveria) ser uma Cultura Intencional. É função do time de liderança definir qual é a cultura organizacional que a empresa quer ter. Isto é a Cultura Intencional, ou seja, uma cultura que tem uma intenção por trás.

A Cultura Organizacional – que é o conjunto de crenças e valores compartilhados pelos membros da organização e que influenciam o seu comportamento – para que seja intencional, tem que passar evidentemente pela identificação e alinhamento das crenças e valores dos fundadores e do time de liderança da organização. E aqui temos uma atividade fundamental para o planejamento estratégico que rarissimamente é feita e que atrapalha muito na hora de obter um Planejamento Estratégico Holístico: o trabalho de autoconhecimento por parte dos fundadores e líderes da empresa e o esforço de alinhamento cultural. Embora existam técnicas bem estabelecidas para fazer isso, tais como a Análise de Crenças e Valores, essas técnicas raramente são usadas no contexto do planejamento estratégico.

Como a observação final, vale lembrar que, numa empresa onde as crenças e valores de seus líderes não estejam alinhadas, os riscos para o atingimento da Visão são enormes. Se os líderes acreditam e dão valor a coisas diferentes e muitas vezes contraditórias, como é que eles podem remar na mesma direção?

Passo 3: Defina sua Arquitetura de Negócio

 O terceiro passo é definir a Arquitetura da organização.

 Podemos falar em arquitetura externa e arquitetura interna.

Arquitetura externa diz respeito ao contexto organizacional dentro do qual a organização se encontra. É aqui que entram as técnicas tradicionais de planejamento estratégico tais como as Análises SWOT, PESTEL, Cinco Forças etc. Esse aspecto do planejamento estratégico é muito conhecido e não precisamos entrar em detalhes sobre ele agora. Infelizmente, na maioria dos casos que vemos, o que a empresa chama de “planejamento estratégico” se resume à aplicação destas técnicas seguida imediatamente da definição de metas e objetivos.

Já a arquitetura interna é aquela usualmente conhecida como Arquitetura Corporativa ou Arquitetura de Negócio.  Poderíamos dizer que a Arquitetura Corporativa é o autoconhecimento da empresa e é tão necessário quanto o autoconhecimento individual das pessoas físicas que são os líderes do negócio. Em outras palavras é o autoconhecimento da pessoa jurídica. Passa pela identificação em alto nível de todos os itens representados no quadro abaixo e da relação entre eles, tanto em sua situação atual quanto desejada, ou seja, baseada na Visão.

Embora eu já tenha discutido em maiores detalhes a questão da Arquitetura, neste artigo eu gostaria de chamar a atenção para uma “caixinha” específica: a das Competências Gerenciais.  

Como eu disse acima, é fundamental que exista alinhamento de propósito, crenças e valores entre os membros do time de liderança da organização. Por outro lado, é fundamental que haja uma diversidade de estilos de liderança entre esses mesmos membros. O modelo que eu uso em meus treinamentos e projetos de consultoria – no que diz respeito a esta necessária diversidade – é o da teoria Adizes, que prega que deve haver equilíbrio entre os quatro papéis ou perfis gerenciais representados pelas iniciais PAEI:  Produtor, Administrador, Empreendedor e Integrador. Esses quatro papéis sempre precisam estar presentes, embora a importância relativa entre eles varie conforme o momento do Ciclo de Vida em que a organização se encontra.

A razão pela qual eu quis destacar esse assunto aqui é porque a análise dos papéis PAEI é uma das atividades fundamentais que tem que ser feitas durante o planejamento estratégico. Identificar e endereçar os gaps no mix de estilos gerenciais do time de liderança é essencial para que o plano estratégico funcione. Ou seja, não é alguma coisa que pode ser deixada para depois.

Passo 4: Defina seus Objetivos, Metas e seu Roadmap Estratégico

O planejamento estratégico tradicional começava com a definição de objetivos e metas. Mais tarde veio o reconhecimento da necessidade também de estabelecer os aspectos de Visão, Missão e Propósito. Também se começou a discutir a questão dos Valores, mas muitas vezes sem perceber que os valores são apenas uma parte da Cultura Intencional.

Como vimos neste artigo, só agora, depois de ter definido Visão, Propósito, Missão, Cultura Intencional e de ter feito a análise do ambiente externo e da arquitetura interna da organização, só agora – repito – a empresa está pronta para definir seus objetivos e metas estratégicos. Mas nem isso basta. É necessário que esses objetivos e metas sejam associados a iniciativas, que se transformarão em projetos. O Portfólio de Programas e Projetos necessários para implementar a Estratégia de forma Holística, levando a empresa a cumprir o seu Propósito e Missão e atingir a sua Visão, precisa agora ser priorizado e jogado em uma linha de tempo: o famoso Roadmap Estratégico – quais são os projetos, quais são as dependências entre eles, e em que ordem serão executados.

Conclusão

Espero ter conseguido cumprir o meu objetivo com este artigo: mostrar que o Planejamento Estratégico Holístico vai muito além do planejamento estratégico tradicional ao incluir os conceitos de Cultura intencional e Arquitetura de Negócios e, com isso, garante que a visão do todo nunca se perca e que, portanto, mudanças de curso diante de obstáculos possam ser feitas de forma muito mais ágil é flexível.

Acredito que, sem a Visão Holística do Planejamento Estratégico, vamos continuar tendo o que tivemos nas últimas décadas: planos estratégicos que raramente são cumpridos.

 

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Métodos Ágeis sem Visão Holística: Receita para o Desastre

Já faz algum tempo que os métodos ágeis estão na moda. E com bom motivo. As ideias por trás deles são sólidas e vieram para ficar.

Mas, em muitos casos, a adoção de métodos ágeis não resolveu os problemas que se propunham a solucionar e ainda criaram problemas novos.

No auge de sua fama, criaram-se “igrejinhas” que iniciaram uma “Guerra Santa” entre Waterfall e Agilidade.

Essa guerra, na minha opinião, não faz sentido, porque ambos os lados estão parcialmente certos e apresentam argumentos sólidos para suas posições. A solução, como quase sempre, está em algum tipo de meio termo.

Mas, de qualquer forma, ambos os lados desta guerra sofrem com a falta de Visão Holística. Pode ser argumentado que a adoção em massa de métodos ágeis não só não resolveu, mas aprofundou o problema dos Silos de Informação que já existiam nos métodos mais antigos.

Histórico dos Métodos Ágeis

Os métodos ágeis surgiram no contexto do desenvolvimento de software e depois se expandiram para outras atividades dentro das empresas.

É bom lembrar que, no contexto do desenvolvimento de software, as ideias por trás dos métodos ágeis não podem de forma alguma serem consideradas novas. As discussões sobre o assunto se iniciaram na década de 1950. Meu primeiro contato pessoal com o assunto foi através do RAD (Rapid Application Development) e do “ciclo de vida espiral” de Barry Boehm (anos 80 e 90). Depois veio a moda do “desenvolvimento iterativo e incremental” e do “Unified Process“,  mais tarde o XP (Extreme Programming), o SCRUM, o PSP/TSP de Watts Humphrey e, finalmente, o “Manifesto Ágil” em 2001.

Em comum, todos esses métodos têm como características as seguintes ideias de fundo:  fazer “as coisas” de forma incremental, em ciclos curtos de tempo (normalmente fixos – Time Boxes), usando um time multidisciplinar que interage próxima e frequentemente com os usuários ou clientes das “coisas” que estão sendo criadas.

Coloco “coisas” entre aspas porque, no início, essas “coisas” eram exclusivamente software, mas, posteriormente, os sucessos alcançados levaram à expansão do conceito para outras áreas.  Hoje vemos Planejamento Estratégico Ágil, Desenvolvimento Ágil de Novos Produtos, Arquitetura Corporativa Ágil e até mesmo Gestão de Pessoas Ágil. O conceito, definitivamente, “pegou”.

Benefícios e Limitações dos Métodos Ágeis

De forma geral, os benefícios dos métodos ágeis são bem conhecidos: entregas mais rápidas e mais aderentes às necessidades dos clientes figuram entre as mais importantes. Há uma literatura imensa disponível na internet sobre esses benefícios e, portanto, não tenho intenção aqui de entrar em detalhes. 

Por outro lado, alguém importante no ecossistema de métodos ágeis (Scott Ambler talvez, mas não me recordo exatamente) disse alguma coisa como “métodos ágeis funcionam quando sua empresa tem um único software para ser desenvolvido”.  Pode parecer uma declaração bombástica e exagerada, mas não está muito longe da verdade, especialmente quando levamos em conta apenas a primeira geração de métodos ágeis. Esses métodos eram nada mais nada menos do que métodos de gestão de projetos e, portanto, aplicáveis individualmente a cada projeto, sem levar em conta a visão do todo, sistêmica, ou seja, aquilo que costumo chamar de Visão Holística.

Em um ambiente de muitos sistemas complexos e interligados, projetos ágeis tem grande dificuldade em prover a integração necessária e em reduzir ou impedir redundância e retrabalho.

Não demorou muito para que essas limitações fossem percebidas, especialmente quando os métodos ágeis começaram a ser usados em peso em grandes empresas.

Por conta disso, muitas soluções para essa questão foram propostas.

Soluções e suas Respectivas Limitações

Talvez a mais famosa dessas propostas de solução seja o SAFe (Scaled Agile Framework), embora existam muitas outras como o DAD (Disciplined Agile Delivery) – esse último do próprio Scott Ambler. Há algum tempo, fiz um webinar discutindo esses frameworks e sua aplicabilidade em relação a Arquitetura Corporativa de Negócio, especialmente diante da questão de se é possível ter uma Arquitetura Corporativa Ágil. Você pode rever essa discussão aqui.

Embora essas propostas ajudem a resolver várias das limitações dos métodos ágeis “puros”, elas ainda contam com as suas próprias limitações. Ou seja, não chegaram a uma Visão Holística completa por ainda estarem muito limitadas, por seu contexto histórico, a processos parciais dentro das empresas; em particular, à tecnologia da informação e o desenvolvimento de software.

Visão Holística: Agilidade com Contexto

A Visão Holística, como tenho defendido em vários artigos, parte da visão tripartite das organizações, ou seja,  da adoção da metáfora humana às empresas, vendo-as como um composto de Mente (Estratégia), Corpo (Arquitetura Corporativa de Negócio) e Alma (Propósito e Cultura Organizacional Intencional).

Embora o SAFe e outras propostas mais recentes toquem nos assuntos de arquitetura e cultura, eles ainda o fazem de maneira ambígua e superficial. Precisamos ir mais longe.

Para termos de verdade uma Visão Holística, Precisamos de colaboradores que sejam mais generalistas e tenham visão sistêmica e um conjunto de soft skills fundamental, do qual muito se fala, mas pouco se faz.

 Um possível caminho para atingirmos esse estado passa pelas seguintes etapas:

  1. Adoção de uma prática de Arquitetura Corporativa
  2. Adoção de práticas que levem a empresa a uma Cultura Intencional
  3. Modificação na forma atual de se fazer planejamento estratégico, passando a ver a Estratégia como algo inseparável da Arquitetura e da Cultura
  4. Desenvolvimento dos Soft Skills dos colaboradores

Já falei de alguns desses assuntos em artigos recentes (e nem tão recentes) que estão listados no link acima para quem quiser se aprofundar. Mas voltarei a eles todos entrando em mais detalhes sobre cada uma dessas etapas em artigos futuros.

Por enquanto, recomendo a minha playlist no YouTube “O que é um negócio” onde esses assuntos são tratados em mais detalhe.

Mas o resumo da Ópera é o seguinte: métodos ágeis são ótimos, mas, tomados isoladamente, são “sub-ótimos”, ou seja, soluções parciais que, se não tomarmos cuidado, produzem mais problemas do que aqueles que estávamos tentando resolver.

 

5 Motivos por que sua Transformação Digital vai dar errado

Transformação Digital é uma das buzzwords do momento. Todo mundo quer fazer ou diz que está fazendo.

No entanto, pesquisas mostram que no máximo um terço dos esforços de transformação digital estão bem encaminhados. Pessoalmente, acho esse número exagerado. Pela minha experiência, acredito que o número de projetos de transformação digital que darão certo é bem menor do que 33%.

Isso acontece por muitos motivos e gostaria de falar de alguns deles agora.

O “motivo zero”, que nem vou colocar na conta, é que cada pessoa falando de “transformação digital” está normalmente se referido a uma coisa diferente.

Há quem pense que transformação digital é comprar a tecnologia mais recente e brilhante. Há quem confunda transformação digital com automação do back office. E ainda existem gestores que pensam que transformação digital é algo que possa ser feito separadamente em cada departamento ou área da empresa.

De forma geral, o que parece estar faltando na maioria dos casos é boa e velha Visão Holística da organização.

Quem acompanha o meu trabalho sabe que sempre insisto neste assunto, e que, para mim, a Visão Holística é composta de três partes coordenadas, a Estratégia, a Arquitetura Corporativa de Negócio, e a Cultura Organizacional da empresa.

Usando esse referencial, vamos ver em seguida como é que a falta de alinhamento com cada um desses três itens impede projetos de transformação digital de darem certo. Depois disso, falaremos de dois itens adicionais: as deficiências em soft skills nas equipes das empresas e, por último, o fato surpreendente e paradoxal de que algumas das empresas que dizem estar fazendo transformação digital na verdade já o fizeram.

1. Desalinhamento com a Estratégia

A transformação digital diz respeito à utilização das tecnologias digitais para a transformação do negócio como um todo. Então, é evidente que a ideia de transformação digital não pode ser apenas um item no Plano Estratégico, mas sim uma espécie de “pano de fundo” ou premissa sobre a qual a estratégia da empresa como um todo é desenhada.

É fácil identificar estes desalinhamentos: executivos da alta administração (C-Level) não engajados nem comprometidos, metas estratégicas que ignoram completamente a ideia de transformação digital, falta de objetivos e iniciativas de inovação e assim por diante.

Talvez o indicador mais marcante desta falha seja a ideia de que “a transformação digital é responsabilidade do CIO”.

Enquanto a transformação digital não for vista como atribuição e responsabilidade dos níveis mais altos administração da empresa (do time de liderança como um todo, não apenas do CIO) ela simplesmente não vai acontecer.

2. Falta de atenção à Arquitetura Corporativa de Negócio

Nesta categoria caem as iniciativas de transformação digital isoladas, vistas como responsabilidade de áreas ou departamentos separados. Normalmente, isto é consequência do problema identificado no item anterior.

Mas mesmo em organizações onde existe comprometimento pelo C-Level, vemos os executivos chefes de cada área tentando fazer a tal transformação digital isoladamente dos demais. Isso leva a redundâncias, retrabalho, falta de integração e às enormes dificuldades em termos de tempos e custos quando se quer fazer qualquer mudança.

Na falta da visão sistêmica, integrada, holística que a arquitetura corporativa de negócio dá, em vez de transformação digital vemos uma série de “transformações digitais” parciais, que não falam umas com as outras.

3. Desalinhamento com a Cultura Organizacional

O relacionamento entre cultura organizacional e transformação digital é complexo e de duas mãos.

Por um lado, não adianta tentar transformar digitalmente a organização numa direção incompatível com a sua cultura, ou seja, seus valores e crenças básicos compartilhados. Se, por exemplo, um dos valores da empresa é o atendimento pessoal (e não apenas personalizado) a cada cliente, e a empresa pretende preservar este valor, todo esforço de transformação digital tem que levar isso em conta, ou seja, novas formas, mais digitais, de relacionamento com o cliente não poderão substituir completamente relacionamento individual e pessoal.

Por outro lado, a transformação digital pode exigir mudanças na cultura da organização. Isso é sempre difícil, tanto por razões políticas quanto pela velha “resistência à mudança”, que ocorre em qualquer processo de transformação, digital ou não.

Se, por exemplo, a empresa não tem uma cultura de excelência no atendimento ao cliente, é improvável que a transformação digital funcione, uma vez que um dos seus pontos principais é justamente usar as tecnologias digitais para atender melhor a estes mesmos clientes.

Levar em conta a cultura organizacional nos processos de transformação digital significa, portanto, reavaliar a cultura tal como ela é hoje, decidir o que quer ser mantido e o que precisa ser mudado, e planejar e executar estas mudanças. No caso dos aspectos da cultura que merecem ser mantidos, isto tem que influenciar o desenho das iniciativas de transformação digital.

4. Falta de Soft Skills

Embora este item esteja relacionado ao anterior, por sua importância ele merece aqui um tratamento à parte.

Sem a aquisição dos chamados soft skills por parte dos colaboradores da empresa, qualquer esforço de transformação digital será muito difícil.  Competências tais como visão sistêmica, negociação, trabalho em equipe, comunicação (e assim por diante) são fundamentais para superar os obstáculos mencionados nos itens anteriores.

Infelizmente, a imensa maioria das empresas, com ou sem projetos de transformação digital, ignoram solenemente esta questão. Seus programas de treinamento e capacitação de funcionários não incluem esses itens, essas competências mal aparecem nos processos de definição de metas e avaliação de desempenho e nos demais processos de Gestão de Pessoas.

Poucas empresas pensam em fazer transformação digital sem a participação da área de TI (embora muitas achem que a responsabilidade é exclusivamente da área de TI, como vimos mais acima). Infelizmente, muitas tentam fazer isso sem o engajamento da área de Gestão de Pessoas.  Não vai dar certo.

5. Você já fez

Este último item tem relação com aspecto de buzzword da expressão “transformação digital”.

Como todo mundo quer aparecer bem na foto dizendo que está fazendo “transformação digital”, acabamos por ver a situação levemente bizarra de empresas abraçando a expressão que, na realidade, já fizeram ou estão fazendo transformação digital há décadas. Refiro-me, por exemplo, às empresas do setor financeiro, especialmente os grandes bancos.

Poderíamos simplificar a definição de “transformação digital” dizendo que um de seus aspectos principais trata de disponibilizar a tecnologia para os clientes finais da empresa, e não apenas para os próprios funcionários, que é o caso da automação de processos tradicional. “O Usuário é o Cliente!”  é o lema vinculado a esta ideia.  Ora, é o que as grandes empresas que usam a tecnologia para se relacionar diretamente com os clientes, como os bancos, vêm fazendo há décadas.

Claro que isso não significa que tudo é perfeito, lindo e maravilhoso. Transformação digital é um processo contínuo, não acaba nunca. Mas tem muita gente que já começou faz décadas. E é levemente engraçado ver essas empresas anunciando que estão “fazendo transformação digital” como se tivessem embarcando nisto agora.

Conclusão

O resumo da ópera é que, se as empresas querem que transformação digital passe do nível de buzzword para a realidade, elas terão que garantir que todo o time de alta administração tenha a visão holística necessária, que ela não seja apenas mais um item mas sim o pano de fundo de toda a estratégia da empresa, que existam processos de arquitetura corporativa de negócio que garantam a implementação de novas tecnologias de maneira ordenada e integrada, e que os aspectos culturais e políticos sejam levados em conta de forma muito mais profunda do que normalmente são.

Para saber mais sobre Visão Holística, veja a minha playlist “O que é um Negócio” no Youtube.

 

Visão Holística do Negócio

Muitos dos problemas encontrados nas organizações se devem a uma falta de Visão Holística de Longo Prazo.

Silos de informação, feudos políticos, redundância, retrabalho, projetos cancelados, dificuldades de integração de processos e sistemas, todos esses são exemplos recorrentes de problemas deste tipo.

Como as áreas e seus altos executivos não querem ou não conseguem enxergar o que está acontecendo na sala ao lado, cada área acaba atuando como um ente isolado.

Há décadas se fazem propostas para resolver este problema. Uma das mais promissoras é a visão de processos. Infelizmente, mesmo em empresas onde essa visão foi implementada, o problema dos Silos e Feudos frequentemente continua se manifestando. Vemos, por exemplo, Escritórios de Processos em que os processos de negócio da empresa são mapeados e propostas de melhoria são feitas sem que sejam levados em conta, mais uma vez, a Estratégia e a Cultura da empresa. Os Escritórios de Processo se transformaram simplesmente e um novo Silo.

A falta da Visão Holística, integrada, impede a coordenação eficiente dos recursos da empresa e o seu alinhamento com a Estratégia e a Cultura da mesma. O que piora a situação é que, além disso, quase sempre as empresas e os executivos estão mais preocupados com a solução de problemas de curto prazo, vulgarmente conhecidos como “apagar incêndios”, em vez de manter os olhos postos na visão de longo prazo da empresa.

O que é Visão Holística

A palavra “holística” é um adjetivo relacionado à intenção de compreender os fenômenos na sua totalidade e globalidade. “Holos” (em Grego) significa “todo” ou “inteiro”.

Portanto, ter uma visão holística das empresas nada mais significa do que ser capaz não só de enxergar o todo, mas também o relacionamento entre suas partes. Este entendimento entre os relacionamentos poderia também ser chamado de Visão Sistêmica. Para efeitos deste artigo, porém, vou considerar as duas expressões como sinônimas.

Para termos uma Visão Holística, o primeiro passo é entender quais são os componentes que compõem uma organização. Isso pode ser feito de várias maneiras, mas eu gostaria de apresentar o que eu chamo de Modelo Tripartite das Organizações.

Modelo Tripartite das Organizações

O modelo tripartite das organizações se baseia na metáfora do ser humano. É frequente se dizer que o ser humano possui mente, corpo e alma.

Usando esta metáfora, podemos dizer que a mente da empresa está relacionada com a sua Estratégia, o corpo com a sua Arquitetura, e a alma com a sua Cultura e Propósito.

Visão Holística da Organização

Se usarmos essa metáfora, veremos que, para a empresa funcionar direito, as três coisas precisam estar alinhadas. 

A Estratégia da empresa parte da sua Visão, e responde à pergunta “Onde queremos chegar e como?”. Para termos uma Visão Holística, é necessário que a Estratégia esteja alinhada com a Arquitetura e a Cultura. É frequente vermos Planos Estratégicos inviáveis por serem incompatíveis com a Arquitetura existente ou possível. Também vemos metas estratégicas que muitas vezes batem de frente com a Cultura da empresa.

A Arquitetura são os componentes da organização e como eles estão relacionados entre si. Inclui tudo que a empresa tem, como por exemplo sua estrutura organizacional (organograma), suas capacidades (capabilities), sua cadeia de valor e seus processos, as competências de seus colaboradores, suas tecnologias, seus sistemas de informação e infraestrutura de TI.

É aqui que ocorre a maior parte dos “problemas práticos”:  falta de integração entre processos e sistemas, redundâncias, retrabalho, projetos inúteis e assim por diante.

Além disso, cada um desses componentes deveria estar alinhado à Estratégia e à Cultura holisticamente. Vemos, por exemplo, empresas que incluem em sua Estratégia o “Encantamento do Cliente”, e que, ao mesmo tempo, possuem processos de atendimento ao cliente que parecem desenhados especificamente para irritá-lo. Ou então organizações que dizem possuir uma “Cultura de Inovação”, mas que punem qualquer funcionário que tenta fazer algo diferente do que “sempre foi feito”, e não possuem estrutura nem processos definidos para inovação.

A Cultura, por sua vez, pode ser definida de forma simples com as crenças e valores compartilhados pelos membros da organização. Mais uma vez, não faz sentido temos uma Estratégia ou Arquitetura que confrontem essas crenças e valores.

Generalistas e Especialistas

Uma das causas da falta de visão holística é que, nos últimos três séculos, pelo menos desde o surgimento da Revolução Industrial, a pressão tem sido sempre no sentido da maior e maior especialização. O Polymath, o Renaissance Man, aquela pessoa que conhece muitos assuntos e é capaz de entender o relacionamento entre eles, esteve fora de moda provavelmente desde o Renascimento. Hoje, somos todos os especialistas. Ninguém mais quer ir ao clínico geral. O médico de família praticamente não existe mais. A pessoa sente dor nas costas, pesquisa o site do plano de saúde, e marca uma consulta com ortopedista, sem saber que o seu problema é nos pulmões.  “Para quem tem um martelo, tudo no mundo e prego“, e é bem possível que o ortopedista diagnostique erradamente o paciente.

O que falta hoje são bons generalistas. É admissível a chamada “Especialização em T”, ou seja, a capacidade de ser um generalista (o traço horizontal superior da letra T maiúscula) ao mesmo tempo em que se é especializado em um ou outro assunto específico (a perna vertical do T).

É claro que os especialistas são úteis e necessários, mas não são suficientes. Foi a crença na necessidade e suficiência da sempre crescente especialização que nos levou o buraco em que estão a maioria das empresas. Ninguém é capaz de ver a empresa como um todo, em seus aspectos estratégicos, arquitetônicos e culturais.

Como desenvolver uma visão holística?

Ter visão holística, sistêmica, é uma competência e pode ser desenvolvida. Além disso, pode ser ajudada através de ferramentas.

Embora minha crença seja de que todo mundo dentro da empresa deveria ter visão holística, é evidente que este tipo de visão é simplesmente imprescindível para aquelas pessoas que ocupam posições na alta administração.

Como qualquer competência, ela inclui Conhecimentos, Habilidades e Atitudes.

Em termos de conhecimentos, para se atingir uma visão holística, é necessário que a pessoa se esforce para aprender mais sobre assuntos que não são de sua especialidade. Se você é um especialista em tecnologia, estude marketing, finanças, operações e os demais aspectos de funcionamento do negócio de sua empresa. Se você é o CFO, estude Marketing. Se você é o Diretor de Marketing, estude Finanças. E assim por diante. Não tem mágica!

Habilidades tais como o pensamento estratégico e sistêmico também podem ser desenvolvidas, e são necessárias para se adquirir uma visão holística. Aprofundar nessa discussão foge ao escopo deste artigo, mas voltaremos ao assunto no futuro.

Quanto às Atitudes, autoconhecimento, abertura para novas ideias, curiosidade com relação aos aspectos menos conhecidos do funcionamento da organização, e humildade para aprender de subordinados ou pessoas mais jovens, são exemplos de posturas que toda pessoa que deseja adquirir uma visão holística precisa adotar. Mais uma vez, deixaremos a discussão aprofundada desse assunto para outro artigo.

Ferramentas

Toda ocupação existe ferramentas adequadas. O biólogo precisa de seu microscópio, o profissional de finanças de suas “calculadoras” (desde simples planilhas até sofisticados sistemas de ERP e BI), o médico precisa de seu estetoscópio e seu esfigmomanômetro.

Da mesma forma, quem quiser ter uma visão holística da organização vai precisar de ferramentas adequadas. Então voltamos às questões do início deste artigo. Precisamos de ferramentas para trabalhar melhor com Estratégia, Arquitetura e Cultura.

Quando falamos de ferramentas aqui, não estamos necessariamente nos referindo a objetos físicos ou mesmo Software e Sistemas de Informação (embora estes possam ser importantes e necessários também).

Não. O foco nesse artigo está em métodos, frameworks, metodologias e modelos de referência.

Para a estratégia, existe há muito tempo uma multiplicidade de métodos e técnicas de Planejamento Estratégico, mas, como já defendi em outro lugar, a maioria desses métodos é insuficiente e não funcionam. Isso acontece por uma série de motivos, mas talvez o principal seja justamente a falta de visão holística, ou seja, a presunção de se fazer planejamento estratégico sem levar em conta a arquitetura e a cultura. Precisamos, portanto, de novos métodos de planejamento estratégico que não nos deixem perder a visão holística.

A arquitetura é, sem dúvida, o ponto mais sensível para a visão holística, uma vez que, ao descrever a organização como um todo, ela tende a ser muito complexa. Precisamos de um método para mapear a arquitetura atual, a arquitetura alvo (ou seja, aquela necessária para sermos capazes de executar a nossa estratégia e atingimos a nossa Visão), e, assim entendemos onde estamos e para onde queremos ir, o que nos levará ao nosso roadmap e a um Portfólio de Projetos relevante e alinhado com a estratégia e a cultura. E toda essa informação precisa estar armazenada de forma segura, coerente e facilmente acessível em diferentes níveis de detalhe e granularidade.  Discutimos esse assunto em mais detalhes neste vídeo.

Por fim, em relação à cultura, precisamos nos convencer da necessidade de estabelecermos uma Cultura Intencional, como discutimos em este outro vídeo.  Também voltaremos a este assunto em um outro artigo.

Conclusão

Com as transformações e a aceleração nas mudanças no mundo dos negócios que estamos vivendo, os empresários, executivos e gestores em geral que conseguirem desenvolver uma visão holística terão uma enorme vantagem competitiva em suas carreiras pessoais e no sucesso de suas empresas.

Mas adquirir essa visão holística não é nem simples nem rápido. É um projeto. É uma meta, um Norte, algo a ser perseguido.

A consciência da necessidade de se adquirir essa visão é o ponto de partida.

Boa Viagem!

 

P.S.  Os 3 vídeos linkados acima fazem parte de uma playlist no YouTube.  Nessa playlist existe um quarto vídeo, que é, na verdade, o primeiro da série, e que mais ou menos introduz o assunto e replica em outro formato o conteúdo deste artigo. Convido você a assistir a Playlist inteira onde os quatro vídeos são a gravação de webinários que fiz para discutir essa questão. Aproveite e se inscreva no canal!

Evento The Open Group em SP

Nos próximos dias 1 e 2 de outubro, teremos em São Paulo a edição de 2019 do evento anual do The Open Group.

 Farei uma palestra no primeiro dia sobre a necessidade do arquiteto corporativo ser (ou se tornar) um generalista, ampliando seus conhecimentos sobre Gestão de Negócios e, ao mesmo tempo, passando a dominar mais e mais aquelas habilidades normalmente conhecidas como “soft skills“.

 No segundo dia, junto com o Antônio Plais,  faremos um workshop “mão na massa”,  onde os participantes aprenderão como usar o Archimate  para descrever o Business Model Canvas de Alex Osterwalder.

 Informe-se mais e faça a sua inscrição clicando aqui.

Investindo em Startups sem Due Diligence?

Recentemente, perguntei a alguns investidores experientes como é que eles escolhiam as Startups em que gostariam de investir. A resposta, sinceramente, me surpreendeu. O critério básico, ao que parece, é o “cheiro”, a impressão subjetiva obtida de conversas com os fundadores das Startups.

Algum processo mais formal de Due Diligence, ou seja, de análise mais aprofundada sobre a empresa a receber o potencial investimento? Aparentemente, não! Só “instinto” mesmo.

Conversando com outras pessoas deste ecossistema, chegamos à conclusão de que, realmente, um investidor experiente provavelmente sabe fazer as perguntas certas e, assim, realizar um Due Diligence informal.

Acontece que todo investidor experiente um dia foi inexperiente. Esse tal “instinto” é o que conhecemos como Conhecimento Tácito na área de Gestão do Conhecimento.

Acredito que esse conhecimento pode ser traduzido em Conhecimento Explícito, ou seja, um método que permita avaliar rapidamente aspectos importantes tais como características comportamentais do time de liderança da Startup, maturidade, experiência e conhecimento de conceitos de gestão por parte dos fundadores.

É claro que, na situação das Startups, não cabe um Due Diligence tradicional, de profunda análise de balanço, como é feito nas aquisições de grandes empresas por grandes empresas (aliás, analisar exclusivamente os aspectos financeiros de uma empresa a ser comprada não é suficiente, como vemos com frequência nos casos de desastre em várias fusões e aquisições de que temos conhecimento pela imprensa especializada. Mas isso é assunto para uma outra conversa…)

Mas acredito que cabe, sim, um método para avaliar as chances de sucesso de uma Startup que sirva de ajuda para investidores menos experientes e, porque não, os mais experientes também.

Voltaremos a falar desse assunto…

Café da Manhã Assespro-RJ: Vendendo Software com TOGAF

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Quarta-feira 11/9/2019 às 9:00

Assespro-RJ – Praça Pio X, 55 – Sala 901 (Rio de Janeiro – RJ)

IBM, SAP, Oracle, DXC (ex HP-EDS) e outras grandes empresas de Software e Serviços de TI empregam há duas décadas o TOGAF e a Arquitetura Corporativa para vender seus serviços e produtos a seus clientes. Por quê?

É simples. Empresas de Software encontram frequentemente os seguintes desafios no momento das vendas (e pré-vendas):

  • Dificuldade em explicar para o Cliente / Prospect qual é o benefício e o Retorno do Investimento que sua solução entrega;
  • Falha em mapear e identificar os Patrocinadores de Negócio no Cliente que podem acelerar o processo de compra;
  • Por não entender onde a solução se encaixa em seu negócio, o Cliente, mesmo após a compra, acaba abandonando a solução após um tempo; ou seja, perde-se o cliente e as oportunidades de novas vendas, renovação de licenças, continuidade de assinatura e novos serviços.

Isso ocorre, tipicamente, pela dificuldade (por parte da Empresa de Software) de entender o contexto estratégico e a arquitetura de negócios. Os times de vendas e pré-vendas frequentemente possuem uma visão estritamente técnica e abordam o cliente apenas com a intenção de “vender licenças”, em vez de resolver os problemas dos mesmos. Isso, evidentemente, é insatisfatório para os Clientes, e o resultado são vendas perdidas (ou clientes perdidos mesmo após a realização da venda).

Nessa apresentação, veremos como o TOGAF e a Arquitetura Corporativa podem ajudar as empresas de Software e Serviços de TI a:

  • Entender a Estratégia de Negócios do cliente e como a sua oferta pode alavancá-la;
  • Entender como adotar o mapeamento da Arquitetura Corporativa do Cliente como ferramenta efetiva para vendas consultivas de soluções de alto valor;
  • Desenvolver um método rápido de entendimento da Estratégia e Arquitetura do Cliente que permita a elaboração de ofertas mais adequadas à sua realidade, que gerem valor real e vendas recorrentes.

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Atila Belloquim treina profissionais de vendas e pré-vendas da IBM, SAP, DXC, Oracle e dezenas de outras Empresas de Software e Serviços de TI desde 2009 nos conceitos de Arquitetura Corporativa (TOGAF). Trouxe para o Brasil o conceito de Arquitetura Corporativa de Negócios, foi o primeiro profissional Certificado em TOGAF no Brasil e o primeiro Instrutor acreditado para ministrar o curso oficial de TOGAF no país. É Bacharel em Ciência da Computação (IME-USP) e fez Mestrado e Doutorado em Administração (FEA-USP).

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Vendendo Software e Serviços de TI com TOGAF (Arquitetura Corporativa de Negócio)

Desde as primeiras turmas de meu curso de Arquitetura Corporativa e TOGAF, há mais de uma década, sempre apareceu um contingente de pessoas de vendas e pré-vendas, a maioria de grandes empresas tipo IBM, SAP e Oracle.

No início eu perguntava “O que você está fazendo aqui?”, e a resposta era que eles queriam usar Arquitetura para entender melhor a necessidade do cliente e poderem fazer ofertas maiores e melhores em suas propostas.

Esse pessoal nunca deixou de vir aos meus cursos de Arquitetura, mesmo o curso sendo voltado mais para quem queria montar ou melhorar uma área de Arquitetura, ou fazer certificação TOGAF. Sempre foram, em cada turma, entre 20 e 30% de meus alunos.

Portanto, fica claro que IBM, SAP, Oracle, DXC (ex HP-EDS) e outras grandes empresas de Software e Serviços de TI vêm empregando há mais de uma década o TOGAF e a Arquitetura Corporativa para vender seus serviços e produtos a seus clientes. Por quê?

É simples. Empresas de Software encontram frequentemente os seguintes desafios no momento das vendas (e pré-vendas):

  • Dificuldade em explicar para o Cliente / Prospect qual é o benefício e o Retorno do Investimento que sua solução entrega;
  • Falha em mapear e identificar os Patrocinadores de Negócio no Cliente que podem acelerar o processo de compra;
  • Por não entender onde a solução se encaixa em seu negócio, o Cliente, mesmo após a compra, acaba abandonando a solução após um tempo; ou seja, perde-se o cliente e as oportunidades de novas vendas, renovação de licenças, continuidade de assinatura e novos serviços.

Isso ocorre, tipicamente, pela dificuldade (por parte da Empresa de Software) de entender o contexto estratégico e a arquitetura de negócios. Os times de vendas e pré-vendas frequentemente possuem uma visão estritamente técnica e abordam o cliente apenas com a intenção de “vender licenças”, em vez de resolver os problemas dele. Isso, evidentemente, é insatisfatório para os Clientes, e o resultado são vendas perdidas (ou clientes perdidos mesmo após a realização da venda).

O TOGAF e a Arquitetura Corporativa podem ajudar as empresas de Software e Serviços de TI a:

  • Entender a Estratégia de Negócio do cliente e como a sua oferta pode alavancá-la;
  • Entender como adotar o mapeamento da Arquitetura Corporativa do Cliente como ferramenta efetiva para vendas consultivas de soluções de alto valor;
  • Desenvolver um método rápido de entendimento da Estratégia e Arquitetura do Cliente que permita a elaboração de ofertas mais adequadas à sua realidade, que gerem valor real e vendas recorrentes.

Como?

Arquitetura Corporativa

A Arquitetura Corporativa é ainda uma disciplina pouco conhecida no Brasil e associada a grandes empresas. Essa percepção é falsa. Arquitetura serve para organizações de todos os tipos e tamanhos.

A Arquitetura Corporativa visa alinhar a estratégia com a execução.

A principal característica de um trabalho de Arquitetura bem feito é que ele permite uma Visão Holística da organização, superando os silos de informação e, por conta da rastreabilidade entre componentes de negócio, facilita:

  • Análises de Impacto – ”Se mexermos nesse processo, nesse sistema, nessa área da empresa, o que mais será afetado?”
  • Análises de Risco – ”Se mexermos nesse processo, nesse sistema, nessa área da empresa, o que é que pode quebrar ou deixar de funcionar?”
  • Criação de um Portfólio de Projetos coerente com a Estratégia – “Para executarmos a Estratégia e atingirmos a Visão, quais serão os projetos necessários, e em que ordem? Quais são os projetos inúteis que estamos executando?”

Até certo ponto, podemos dizer que a Arquitetura é o processo de “autoconhecimento” da organização.

Isso permite

  • Redução de custos (através da redução de redundâncias, retrabalho e projetos inúteis)
  • Redução de riscos (por conseguirmos entender onde estão nossos pontos críticos)
  • Inovação e Time to Market (por sabermos como a empresa funciona e, portanto, como inovar e criar novos produtos mais depressa)
  • Cultura Intencional (por entendermos onde a Cultura da empresa não está bem institucionalizada)
  • Planejamento de Competências (por sabermos com antecedência quais as competências nossa equipe tem que ter para “operar” a Arquitetura planejada para atingir a Visão)

Por esses motivos, Arquitetura é muito usada nos seguintes Cenários de Negócio e Casos de Uso, entre muitos outros:

  • Fusões e Aquisições
  • Transformação Digital e Projetos de Inovação
  • Mudanças de Estrutura
  • Consolidação de Sistemas e Datacenters

Arquitetura é um conceito simples, mas não necessariamente fácil. Mas também não precisa ser mais complicado do que o necessário, como veremos adiante.

O trabalho de Arquitetura começa pela identificação e mapeamento da Visão e da Estratégia da organização, continua pela identificação dos “componentes” necessários para executar a Estratégia e atingir a Visão, segue pela identificação dos componentes existentes e termina na identificação das iniciativas necessárias para sairmos de onde estamos e chegarmos onde queremos estar.

Em resumo, todo projeto de arquitetura segue as seguintes fases:

  1. Identificação da Visão e Estratégia da Organização

“Para quem não sabe para onde vai, qualquer caminho serve”, como diz o Gato Risonho para Alice. Este é, portanto, o ponto de partida.

  1. Mapeamento das Arquiteturas Atual (“As-Is”) e Alvo (“To-Be”)

Aqui identificamos os “componentes organizacionais” (“building blocks” em “arquiteturês”) existentes hoje na organização, e também aqueles de que vamos precisar para executar a Estratégia e chegar à Visão.

Os tais componentes abrangem todos os “domínios” da organização: estrutura organizacional (organograma), capacidades (capabilities), processos, produtos, instalações físicas, sistemas de informação, tecnologias e, last but not least, as competências necessárias para “operar” todos esses componentes, ou seja, a resposta à pergunta “Temos gente com as competências necessárias para fazer o que queremos?”

  1. Identificação dos “gaps”, ou seja, a resposta à pergunta “Do que vamos precisar para sair daqui e chegar lá?”

Essa é, talvez, a parte mais interessante do processo: com base em “onde queremos chegar” e “o que temos hoje”, identificamos “o que está faltando” para chegarmos lá.

  1. Roadmap: Listagem e Priorização das Iniciativas (concretizadas em um Portfólio de Programas e Projetos)

A lista de gaps da fase anterior será, provavelmente, maior do que a capacidade de implementação imediata da organização. Ou seja, os projetos necessários para cobrir os gaps terão que ser priorizados e planejados no tempo. Em outras palavras, precisaremos de um Roadmap que nos indique por onde começar, o que vem em seguida e assim por diante.

TOGAF

O TOGAF é hoje o framework de Arquitetura Corporativa mais usado no mercado. Está para a Arquitetura como o PMBOK está para a Gestão de Projetos. Como todo framework, ele procura ser completo, o que faz com que pareça grande, complexo e assustador para quem olha para ele pela primeira vez.

Esta percepção não está de todo errada, mas é importante perceber que o TOGAF é um framework, ou seja, deve ser encarado como um “modelo de referência” e não como um checklist passo-a-passo para implantar e operar uma prática de arquitetura.

Uma das grandes vantagens do TOGAF é a sua grande flexibilidade, o que permite sua customização para as mais variadas situações. Pela minha experiência, uma das linhas de customização mais úteis é na direção da simplificação. Para isso, criamos o ACE – Arquitetura Corporativa Essencial.

(Mais informações sobre o TOGAF clicando aqui)

ACE – Arquitetura Corporativa Essencial

O ACE responde à pergunta “Qual é a essência, o básico, o “bare-bones”, o essencial do TOGAF de que precisamos para implementar uma prática de Arquitetura em nossa organização?”

Também responde à pergunta “É possível uma Arquitetura Corporativa Ágil?” E a resposta é SIM. O ACE foi desenhado para ser ágil, e utiliza práticas ágeis para permitir a adoção rápida da Arquitetura pela Organização.

O ACE permite a criação rápida de uma “Arquitetura Mínima Viável”, se pudermos nos inspirar no conceito de MVP.

(Mais informações sobre o ACE aqui)

Venda de Software e Serviços de TI usando Arquitetura

Por conta dessas características, o ACE é também a base para nosso Método de Diagnóstico Rápido da Arquitetura, que é justamente onde entram os processos de venda e pré-venda das empresas de Software e Serviços de TI.

É possível, usando um subset do ACE, ter uma visão geral (holística) das necessidades da empresa através de um Workshop de um único dia, ou, se for necessário e houver a possibilidade, estender esse workshop para um trabalho mais detalhado em poucos dias adicionais.

Conclusão

Arquitetura Corporativa é como Bombril, tem 1001 utilidades. Usada de forma simplificada, pode ajudar a mapear rapidamente as necessidades de um cliente ou prospect de uma empresa de Software e Serviços de TI, de modo a permitir a elaboração de ofertas e propostas realmente alinhadas às necessidades do cliente, o que resultará em sua maior satisfação e, portanto, maior retenção e vendas recorrentes.

 

Quer saber mais sobre como usar Arquitetura para vender Software e Serviços de TI? Entre em contato!

 

Atila Belloquim treina profissionais de vendas e pré-vendas da IBM, SAP, DXC, Oracle e dezenas de outras Empresas de Software e Serviços de TI desde 2009 nos conceitos de Arquitetura Corporativa (TOGAF). Trouxe para o Brasil o conceito de Arquitetura Corporativa de Negócios, foi o primeiro profissional Certificado em TOGAF no Brasil e o primeiro Instrutor acreditado para ministrar o curso oficial de TOGAF no país. É Bacharel em Ciência da Computação (IME-USP) e fez Mestrado e Doutorado em Administração (FEA-USP).