Architecting the Enterprise ministrará duas turmas do curso de TOGAF 9 no Brasil.
Curso Aberto de Arquitetura Corporativa: Nova Turma em Agosto.
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Escrevi um novo artigo comentando as relações entre a Arquitetura Corporativa (ou Arquitetura Empresarial – de acordo com o desejo do freguês) e a Gestão de Portfolio de Projetos.
O artigo argumenta que a Gestão dePortfolios é incompleta sem a Arquitetura Empresarial, pois, embora seja capaz de classificar e priorizar os projetos propostos (contidos no portfolio, portanto), ela é incapaz de sugerir os projetos de que a organização precisa para implementar sua Estratégia Organizacional. O artigo mostra como a Arquitetura Empresarial complementa a Gestão do Portfolio de Projetos, na medida em que possibilita identificar os projetos estrategicamente necessários.
Clique no link a seguir para ler o artigo Arquitetura Corporativa e Gestão de Portfolio de Projetos, e não deixe de vir depois aqui deixar seus comentários!
Alguns cínicos costumam dizer que, quando um assunto chega às grandes publicações, é porque já está no passado.
Embora isto seja evidentemente exagerado, é auspicioso ver que o tema da Arquitetura Corporativa (ou Empresarial, como querem alguns) começa a aparecer na “grande mídia”, pelo menos na especializada, neste caso representada pela revista Info Corporate.
Em seus boletins periódicos, a revista sempre destaca um artigo (normalmente traduzido) do Gartner, cujas opiniões, sabemos bem, são muito respeitadas por estas plagas. É uma boa notícia que o nosso assunto tenha sido objeto de tal honraria duas vezes em menos de dois meses!
O primeiro – A arquitetura corporativa traz valor ao negócio? – saiu no início de Junho. Infelizmente, foi muito mal traduzido (automaticamente?), de modo que quem preferir pode ler o original aqui.
O segundo – A Arquitetura Corporativa em tempos de desafios econômicos – saiu hoje e, felizmente, está traduzido decentemente.
Os dois tem em comum uma questão muito atual: vale a pena investir em Arquitetura Corporativa em tempos de crise econômica? Não seria a Arquitetura mais um desses “luxos” que entram na primeira lista de cortes de custos?
Cada vez mais, as organizações apreciam as vantagens de implantar um Escritório de Projetos (PMO – Project Management Office) e de incluir nas atribuições deste órgão a tarefa de gerenciar o portfolio de projetos da organização.
A Gestão de Portfolio de Projetos é a disciplina (processos, técnicas e ferramentas) através da qual a organização é capaz de obter e documentar informações sobre os projetos em curso e programados ou demandados, e avaliar e comparar esses projetos entre si, em termos de um conjunto de aspectos, tais como alinhamento com o negócio, risco, retorno e uso de recursos. Com base nessa avaliação, o PMO pode classificar os projetos propostos, priorizando-os e alocando recursos proporcionais a sua importância a cada um, indicada pela classificação. Além disso, a Gestão de Portfolio de Projetos inclui práticas e ferramentas para monitorar e controlar os projetos coletivamente.
Existem inúmeras vantagens em tratar os projetos da organização como uma carteira ou portfólio. Alguns dos principais são os seguintes:
Embora tudo isso seja verdade, a Gestão de Portfolio de Projetos (GPP) tem também suas limitações. A mais importante delas é que a GPP trata da priorização de projetos depois que foram sugeridos ou requisitados, ou mesmo quando já estão em andamento. Isto significa que nada garante que não sejam outros os projetos realmente necessários. A GPP tipicamente não produz sugestões de projetos, ela apenas analisa aqueles que lhe são propostos. E, como diz aquele velho ditado, “garbage in, garbage out”, ou seja, se entrar lixo, do outro lado do processo não há como sair algo diferente… E se a organização não tiver um processo para produzir a lista de projetos de que ela realmente precisa? Afinal, pode ser que os projetos necessários nem tenham sido sugeridos ou vislumbrados por ninguém…
Outra importante limitação da Gestão de Portfolio de Projetos é que a comparação se dá entre os projetos que estão no portfólio, mas aquilo que já existe na organização é desconsiderado. Suponha que o PMO detecte dois projetos com escopos quase idênticos, sendo conduzidos em diferentes departamentos. A Gestão de Portfolio de Projetos pode ajudar a evitar essa duplicidade, fundindo os projetos. Suponha agora que o escopo do projeto envolve produzir algo que já foi produzido antes por um terceiro projeto em um terceiro departamento, sendo que o projeto terminou e entregou o produto há, digamos, dois anos. A GPP não vai pegar isso. Embora se tenha evitado a redundância de dois projetos simultâneos fazendo a mesma coisa, não há como evitar que um projeto produza algo que já existe na organização.
É aqui que entra a Arquitetura Corporativa[1]. É ela quem dá condições de complementar as práticas de GPP, superando as limitações citadas.
Como sabe o leitor, A Arquitetura Empresarial mapeia a organização inteira: começa com a Estratégia, prossegue com o mapeamento dos processos de negócio e em como esses processos executam (ou deixam de executar) a Estratégia; passa então para os Sistemas de Informação que automatizam (ou não) esses processos de negócio (bem ou mal) e termina identificando a infraestrutura tecnológica disponível para a execução desses sistemas. Além disso, o processo de Arquitetura Corporativa mapeia não só o que existe hoje (Arquitetura AS-IS), mas também o que é necessário no futuro para que a Estratégia da organização possa ser implementada (Arquitetura TO-BE). Por fim, o processo também leva os arquitetos a fazerem a análise entre o que existe hoje e o que deveria existir (gap analysis), e é justamente desta análise que deve sair o portfólio dos projetos necessários para que a organização consiga implementar sua estratégia. Em outras palavras, são esses os projetos de que a empresa precisa. Inversamente, qualquer projeto proposto que não puder explicar como é que ele ajuda a organização a ir de onde ela está para onde ela quer chegar não merece ser incluído no portfolio. Ou seja, a Arquitetura Corporativa permite identificar os projetos realmente necessários, coisa que a Gestão de Portfolio de Projetos sozinha não é capaz de fazer.
Além disso, a Arquitetura Empresarial provê ao PMO as informações necessárias para responder a duas perguntas essenciais para a avaliação de projetos:
Essas são apenas duas das formas pelas quais a Arquitetura Empresarial ajuda e completa a Gestão de Portfolios, mas existem várias outras. Uma que não é possível deixar de mencionar é a capacidade que a Arquitetura Corporativa dá ao PMO de avaliar corretamente o impacto e o risco de um projeto, ao disponibilizar informação sobre como os vários elementos da organização estão interligados. Sem Arquitetura, esse tipo de análise acaba sendo pouco mais que “chute”, e a sua aproximação em reação à realidade vai depender muito de quem estava disponível no momento para fazer a análise. Discutiremos esse aspecto da Arquitetura Corporativa em um próximo artigo.
[1] Não existe ainda uma tradução universalmente aceita para a expressão em inglês “Enterprise Architecture”. De modo geral, a expressão vem sendo traduzida tanto como Arquitetura Corporativa quanto Arquitetura Empresarial. Usaremos as duas expressões indistintamente.
Recomendo a leitura deste artigo para aqueles que querem ter uma idéia geral sobre Arquitetura Corporativa e a abordagem do TOGAF para a mesma.
Mas o que mais me chamou a atenção no artigo é a constatação de que o assunto é pouco conhecido -tanto na Academia quanto nas Empresas- mesmo no “primeiro mundo”. De fato, ainda há muito a fazer em termos da divulgação desses conceitos…
(Usando o link que forneci, você irá para uma versão da página que inclui comentários meus em “post-it” armazenados no Diigo.)
No próximo dia 17 de Junho, quarta-feira, às 19:00h, teremos no Auditório da Sucesu-SP uma palestra internacional com o título “SOA com TOGAF – Por que não implementar SOA sem Arquitetura Corporativa”. O palestrante será Serge Thorn, consultor da Architecting the Enterprise, que estará no Brasil para dar um curso de certificação em TOGAF.
Esta palestra marca o início da parceria da Gnosis com a Architecting the Enterprise, que é mais importante consultoria global em TOGAF. Sua fundadora e CEO faz parte do time que escreveu o TOGAF, e a empresa foi a responsável pelo treinamento e certificação de mais da metade dos consultores certificados em TOGAF no mundo.
Clique aqui para maiores informações sobre a parceria e a Architecting the Enterprise, e aqui para mais informações e inscrição na palestra.
De tudo o que já se falou sobre a atual crise, um aspecto me parece sobressair: o forte componente ético associado ao desabamento que estamos vivenciando.
Embora muita gente importante tenha se manifestado a este respeito, gostaria de recolher três opiniões de origens bastante distintas, mas que apontam na mesma direção.
Em primeiro lugar, temos o pensador brasileiro Eduardo Giannetti. Em seu excelente livro “Vícios Provados, Benefícios Públicos?” , ele já argumentava, em 1994, que a ética é essencial para o funcionamento do capitalismo.
Depois temos o papa Bento XVI, que vem repetidamente lembrando o quanto esta crise atual é, principalmente, uma crise de valores.
Por último, refiro-me a uma reportagem de capa recente da revista Exame, que se pergunta “O que deu errado com o Bônus?”.
Em comum, aponta-se para a ganância excessiva como uma das principais fontes do problema.
Alguns ideólogos jurássicos e oportunistas estão a regozijar-se com a crise como sendo “o fim do neoliberalismo” e até mesmo “o fim do capitalismo” (!)
É evidente que não se trata disso. O Socialismo que tais críticos defendem provou desastrosamente seus resultados. E mesmo o welfare state de tipo europeu há tempos encontra-se em um beco sem saída. Foi justamente o “neoliberalismo” que permitiu um dos mais longos e prósperos ciclos de crescimento econômico na história contemporânea, retirando milhões de pessoas da miséria em diversos países em desenvolvimento.
Portanto, temos o paradoxo de que a liberdade econômica e estímulo ao empreendedorismo de tipo norte-americano foram ao mesmo tempo os causadores tanto do longo período de pujança econômica quanto do atual desabamento dos mercados. Ou seja, a “ganância” levou ao longo período de forte crescimento, mas foi também a causa do desastre.
Quando – e onde – encontraremos o meio termo?
O discurso de governos e economistas tem ido na direção de “maior regulamentação”. Ora, regulamentação não tem faltado. A lei Sarbanes-Oxley (SOX) é draconiana em seus controles. Nunca houve –teoricamente, ao menos- tanto controle, tanta transparência, tanta boa governança, tanto acesso à informação das empresas quanto temos hoje. E nada disso adiantou… Será que ainda mais regulamentação resolverá o problema? Ou será que o buraco é mais embaixo?
Voltaremos ao assunto.
Comentários?
Como vocês sabem, fiz na última terça uma palestra na SUCESU com o título “BPM, SOA e Arquitetura Corporativa”. A apresentação foi um sucesso, tivemos mais de 60 participantes. Vou comentar alguns dos pontos discutidos aqui para quem não pode ir.
O argumento principal da palestra era que algumas iniciativas que estão muito na moda na área de TI hoje correm sérios riscos de dar com os burros n’água sem a Arquitetura Corporativa.
Em particular, investir em SOA sem Arquitetura Corporativa é algo com enorme probabilidade de não passar de dinheiro jogado pela janela.
Por quê?
Simples. Ao contrário do que alguns influentes advogados do SOA pregam, implantar esta tecnologia nem é barato nem se faz do dia para a noite. Assim, é evidente que alguma forma de priorização se faz necessária:
Ora, devemos começar pelos serviços mais relevantes para a estratégia da empresa, dirá alguém, e com razão. A questão é: como é que eu sei quais são os serviços mais relevantes para a estratégia?
A resposta é que você não tem como saber sem uma Arquitetura Corporativa. É a Arquitetura Corporativa (também conhecida como Arquitetura Empresarial) que mapeia e documenta tudo o que há dentro da organização, estabelecendo o vínculo entre a Estratégia da organização, seus Processos de Negócio e os recursos necessários para viabilizar esses processos.
Sem Arquitetura, portanto, corremos o risco de investir nos “serviços” errados, o que nos levará em breve ao nosso velho carma: o Retrabalho.
Estou disponibilizando os slides da palestra em nossa área de Recursos. Estejam à vontade para comentar.
No post anterior, é possível que você tenha reparado neste ícone:
Dependendo da curiosidade, você pode também ter percebido que o ícone está associado a este link:
http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/br/
De que se trata?
Trata-se de algo muito interessante.
Suponha que você tenha criado alguma coisa: um livro, um artigo, uma pintura, fotografia, música, vídeo, qualquer coisa. Suponha também que você quer dar a maior visibilidade possível à sua obra e não pretende explorá-la comercialmente. Ao criar a obra, você adquiriu automaticamente o copyright sobre ela. Qualquer pessoa que quiser usar sua obra tem que obter sua autorização expressa.
Ora, muita gente acha, nesses tempos de open source, que o copyright é restritivo demais. Vou dar um exemplo concreto e pessoal. Tenho vários de meus artigos publicados aqui no site. Ao final de cada artigo, eu sempre inclui uma frase tal como “Todos os direitos reservados. Este artigo pode ser reproduzido desde que citada a fonte (…)” etc. Muita gente faz isso há um bom tempo. Meus artigos estão reproduzidos em alguns sites sem que eu tenha sido consultado. Ótimo! Não quero ter que aprovar por escrito toda vez que alguém citar um artigo meu.
O Creative Commons nasceu para dar validade jurídica a este tipo de compartilhamento. Em vez de “Todos os direitos reservados”, temos “Alguns direitos reservados”, de acordo com a legislação de Direitos Autorais dos países para os quais a licença já foi adaptada. Isso facili
ta muito a divulgação do trabalho de qualquer um de nós que não seja mundialmente famoso.
Mais um exemplo concreto, agora sobre alguém que não usa licenças Creative Commons.
Eu quis adicionar ao post anterior uma imagem de Escher. Fui ao site e descobri que não há modo legal de eu ilustrar um post usando uma imagem dele, pois tenho que contar toda a história de minha vida para talvez conseguir obter uma licença por escrito:
Copyright
International Copyright laws protect all of the work of M.C. Escher. Any reproduction of his work, including downloading, is prohibited without the express written permission of the copyright holder. Requests for reproduction should be directed to Cordon Art’s copyright department.
If you want to use any of the work of M.C. Escher as illustration in a book, magazine, an advertisement campaign, brochure, or on the Internet,
or send your request to our copyright department at copyright@mcescher.com with as much background information as possible. (…)
Resultado? Muito menos gente conhecendo o fantástico trabalho de Escher. Ou, ao contrário, a republicação sem licença em milhares do locais na internet (veja no Google images).
Para que proibir, se não é possível controlar? Quem é que vai atrás de cada blog ou site que já publicou umas dessas fotos?
Seria muito mais inteligente se os detentores dos direitos sobre a obra de Escher liberassem, para fins específicos, um conjunto de fotos de trabalhos de Escher, usando para isso uma licença Creative Commons.
Saiba mais sobre o assunto no site do Creative Commons e na página em português.
No segundo semestre da cada ano, muitas empresas realizam seu ritual periódico de planejamento estratégico. Os executivos reúnem-se para revisar o planejamento em curso e estabelecer objetivos e metas para o próximo período.
Cada executivo, naturalmente, conhece relativamente bem os detalhes da operação de sua área, mas, devido às pressões do dia-a-dia e às inevitáveis dificuldades de comunicação, seu conhecimento a respeito das demais áreas é quase sempre bastante fragmentário. Mesmo no que se refere a sua própria área, às vezes o executivo dispõe apenas de alguns indicadores mais ou menos confiáveis. Sobre a empresa como um todo, pode acontecer de ele ter que se dirigir à reunião com pouco mais do que os últimos balancetes. Assim, não é incomum que esses executivos vão para as reuniões de planejamento estratégico com a desconfortável sensação de que serão chamados a tomar decisões estratégicas com base em informações em quantidade insuficiente e de qualidade duvidosa.
O processo de planejamento utiliza diversas ferramentas para ordenar e guiar o pensamento e as discussões. Análises SWOT, modelos de referência como a Cadeia de Valor de Michael Porter e o Balanced Scorecard estão entre as ferramentas mais populares. Às vezes, estão disponíveis dados de produção ou de mercado em ferramentas de Business Intelligence. Aqui ocorre o segundo mal-estar. Muitas dessas técnicas e ferramentas produzem resultados tão bons quanto os dados de entrada disponíveis. Ou seja, se a informação de entrada é incompleta ou inadequada, o resultado da aplicação das técnicas pode deixar a desejar.
Tomemos, por exemplo, a análise SWOT. O “S” e o “W” dizem respeito forças e fraquezas internas da organização. Pode haver pouca informação confiável a este respeito. Durante as reuniões de planejamento estratégico, idéias são colocadas na mesa, hipóteses são levantadas e opções são discutidas. Infelizmente, a discussão sobre as opções muitas vezes é feita com base em hipóteses e pressupostos não verificáveis no momento das reuniões, sendo que, o que é pior, trata-se de informação disponível na empresa, mas não se sabe onde nem com quem!
É costume referir-se à Estratégia como “olhar a floresta em vez de olhar as árvores”. O problema é que, no mundo real, não dá para entender a floresta sem conhecer bem as árvores também. Grandes decisões estratégicas podem ser técnica ou economicamente inviáveis quando sua implementação é desdobrada em detalhes.
Ao final do processo de planejamento estratégico, o executivo sai com um conjunto de metas que precisa alcançar em sua área. Neste momento, ocorre o terceiro mal-estar, pois é freqüente que o executivo não saiba por onde começar. Afinal, é sabido que comunicar a estratégia e transformá-la em operação no dia-a-dia é um dos maiores desafios das organizações. Na falta de melhores instrumentos, o executivo acaba se restringindo a cobrar “mais empenho”. Mas a implementação da estratégia tem que ser mais do que “vamos trabalhar mais duro”.
Suponhamos que a empresa esteja enfrentando um ambiente competitivo que se acirrou no último período. Novos entrantes muito ágeis surgiram, e os concorrentes tradicionais responderam de forma agressiva, levando a uma guerra de preços que reduziu a rentabilidade de todas as empresas no setor. Além disso, nossa empresa-exemplo, por não ter respondido a tempo, acabou por perder participação de mercado.
Vamos supor que, no momento do planejamento estratégico, a nossa empresa disponha de informações razoáveis sobre o mercado. Ela precisa decidir o que fazer. Ao longo das discussões, surgem três opções estratégicas preferidas:
Como decidir entre estas opções? Na falta de informação completa e confiável sobre as forças e fraquezas internas da organização, é muito difícil.
Seria necessário responder a perguntas como:
Esses são apenas alguns exemplos de perguntas cujas respostas são essenciais para a tomada de decisão informada em um processo de planejamento estratégico. Mas essas respostas, muitas vezes, estão escondidas em lugares que os executivos planejadores não sabem nem mesmo por onde começar a procurar.
A Arquitetura Corporativa procura dar respostas a essas perguntas. Na verdade, não se trata de um conceito especialmente complexo. Ao contrário, conceitualmente é bastante simples.
O dono de uma casa precisa ter as plantas da Arquitetura de sua casa disponíveis e atualizadas para poder fazer reformas sem “furar canos”, “tomar choques” ou, o que é pior, atingir um pilar estrutural ao derrubar uma parede.
Os executivos de uma empresa, da mesma forma, precisam de um conjunto de “plantas” que descreva a empresa para que possam empreender “reformas” sabendo antecipadamente o que deve ser feito e os custos e riscos envolvidos.
Infelizmente, essas “plantas” da organização normalmente não estão disponíveis. Pior ainda, “reformar” a empresa é uma necessidade muito mais freqüente do que reformar uma casa, e a empresa típica está sempre com algum tipo de “reforma” em curso, seja para atender mudanças na estratégia, na legislação ou mesmo de necessidades puramente operacionais. Essas “reformas” incluem mudanças em metas, nos processos de negócio, nas estruturas organizacionais, em sistemas de informação e na infra-estrutura física da empresa (reformas stricto sensu).
A Arquitetura Corporativa se propõe desenhar e manter disponíveis e atualizadas essas plantas, de modo que o time executivo possa tomar decisões baseadas em informação consistente, sendo capaz de avaliar custos, prazos, riscos e outros tipos de impactos ao empreender mudanças na estratégia, por exemplo.
A Arquitetura Corporativa nada mais é, portanto, do que um conjunto de modelos descritivos da organização (“plantas”) armazenados em um repositório centralizado, acompanhado de estruturas organizacionais e processos que garantam que esta informação se mantém sempre atualizada e relevante.
Nos próximos artigos, detalharemos diversos aspectos relacionados com a Arquitetura Corporativa, como as diferentes formas em que a informação pode ser armazenada, como iniciar um projeto para implantação de Arquitetura Corporativa, sua relação com a Governança Corporativa e a Governança de TI, entre outros assuntos.