on 15 de setembro de 2008
No segundo semestre da cada ano, muitas empresas realizam seu ritual periódico de planejamento estratégico. Os executivos reúnem-se para revisar o planejamento em curso e estabelecer objetivos e metas para o próximo período.
Cada executivo, naturalmente, conhece relativamente bem os detalhes da operação de sua área, mas, devido às pressões do dia-a-dia e às inevitáveis dificuldades de comunicação, seu conhecimento a respeito das demais áreas é quase sempre bastante fragmentário. Mesmo no que se refere a sua própria área, às vezes o executivo dispõe apenas de alguns indicadores mais ou menos confiáveis. Sobre a empresa como um todo, pode acontecer de ele ter que se dirigir à reunião com pouco mais do que os últimos balancetes. Assim, não é incomum que esses executivos vão para as reuniões de planejamento estratégico com a desconfortável sensação de que serão chamados a tomar decisões estratégicas com base em informações em quantidade insuficiente e de qualidade duvidosa.
O processo de planejamento utiliza diversas ferramentas para ordenar e guiar o pensamento e as discussões. Análises SWOT, modelos de referência como a Cadeia de Valor de Michael Porter e o Balanced Scorecard estão entre as ferramentas mais populares. Às vezes, estão disponíveis dados de produção ou de mercado em ferramentas de Business Intelligence. Aqui ocorre o segundo mal-estar. Muitas dessas técnicas e ferramentas produzem resultados tão bons quanto os dados de entrada disponíveis. Ou seja, se a informação de entrada é incompleta ou inadequada, o resultado da aplicação das técnicas pode deixar a desejar.
Tomemos, por exemplo, a análise SWOT. O “S” e o “W” dizem respeito forças e fraquezas internas da organização. Pode haver pouca informação confiável a este respeito. Durante as reuniões de planejamento estratégico, idéias são colocadas na mesa, hipóteses são levantadas e opções são discutidas. Infelizmente, a discussão sobre as opções muitas vezes é feita com base em hipóteses e pressupostos não verificáveis no momento das reuniões, sendo que, o que é pior, trata-se de informação disponível na empresa, mas não se sabe onde nem com quem!
É costume referir-se à Estratégia como “olhar a floresta em vez de olhar as árvores”. O problema é que, no mundo real, não dá para entender a floresta sem conhecer bem as árvores também. Grandes decisões estratégicas podem ser técnica ou economicamente inviáveis quando sua implementação é desdobrada em detalhes.
Ao final do processo de planejamento estratégico, o executivo sai com um conjunto de metas que precisa alcançar em sua área. Neste momento, ocorre o terceiro mal-estar, pois é freqüente que o executivo não saiba por onde começar. Afinal, é sabido que comunicar a estratégia e transformá-la em operação no dia-a-dia é um dos maiores desafios das organizações. Na falta de melhores instrumentos, o executivo acaba se restringindo a cobrar “mais empenho”. Mas a implementação da estratégia tem que ser mais do que “vamos trabalhar mais duro”.
Um exemplo concreto
Suponhamos que a empresa esteja enfrentando um ambiente competitivo que se acirrou no último período. Novos entrantes muito ágeis surgiram, e os concorrentes tradicionais responderam de forma agressiva, levando a uma guerra de preços que reduziu a rentabilidade de todas as empresas no setor. Além disso, nossa empresa-exemplo, por não ter respondido a tempo, acabou por perder participação de mercado.
Vamos supor que, no momento do planejamento estratégico, a nossa empresa disponha de informações razoáveis sobre o mercado. Ela precisa decidir o que fazer. Ao longo das discussões, surgem três opções estratégicas preferidas:
- Reduzir preços também, para recuperar o market-share perdido, reduzindo custos ao mesmo tempo para preservar a rentabilidade;
- Investir na diferenciação da oferta da empresa, sem alterar significativamente os preços, com foco em fidelização dos clientes atuais e expansão da base;
- Entrar em novos segmentos de mercado, pouco explorados pelos concorrentes.
Como decidir entre estas opções? Na falta de informação completa e confiável sobre as forças e fraquezas internas da organização, é muito difícil.
Seria necessário responder a perguntas como:
- Temos espaço para reduções significativas de custos? Quanto custam nossos processos de negócio? Eles podem ser racionalizados de modo a gerar reduções significativas de custo? Quanto vai custar para reduzirmos os custos de nossos processos? Isso pode ser feito em um horizonte de tempo viável?
- Se optarmos pela estratégia de diferenciação, quais os nossos atuais processos de negócio que precisam ser revistos? Os processos, como são hoje, dão conta de sustentar esta estratégia? Se tivermos que mudar esses processos, quais os impactos? Que processos relacionados precisariam ser revistos? Nossos Sistemas de Informação atuais dão conta dos novos processos necessários? Vamos precisar de novos sistemas? Podemos alterar os atuais? Quanto tempo vai levar e quanto vai custar? Nosso time de colaboradores possui as competências necessárias para sustentar esta nova estratégia? Podem ser capacitados? Quanto tempo vai levar e quanto vai custar?
- Da mesma forma, se optarmos por atacar novos segmentos de mercado, de que novos processos, sistemas e competências precisaremos?
Esses são apenas alguns exemplos de perguntas cujas respostas são essenciais para a tomada de decisão informada em um processo de planejamento estratégico. Mas essas respostas, muitas vezes, estão escondidas em lugares que os executivos planejadores não sabem nem mesmo por onde começar a procurar.
Arquitetura Corporativa
A Arquitetura Corporativa procura dar respostas a essas perguntas. Na verdade, não se trata de um conceito especialmente complexo. Ao contrário, conceitualmente é bastante simples.
O dono de uma casa precisa ter as plantas da Arquitetura de sua casa disponíveis e atualizadas para poder fazer reformas sem “furar canos”, “tomar choques” ou, o que é pior, atingir um pilar estrutural ao derrubar uma parede.
Os executivos de uma empresa, da mesma forma, precisam de um conjunto de “plantas” que descreva a empresa para que possam empreender “reformas” sabendo antecipadamente o que deve ser feito e os custos e riscos envolvidos.
Infelizmente, essas “plantas” da organização normalmente não estão disponíveis. Pior ainda, “reformar” a empresa é uma necessidade muito mais freqüente do que reformar uma casa, e a empresa típica está sempre com algum tipo de “reforma” em curso, seja para atender mudanças na estratégia, na legislação ou mesmo de necessidades puramente operacionais. Essas “reformas” incluem mudanças em metas, nos processos de negócio, nas estruturas organizacionais, em sistemas de informação e na infra-estrutura física da empresa (reformas stricto sensu).
A Arquitetura Corporativa se propõe desenhar e manter disponíveis e atualizadas essas plantas, de modo que o time executivo possa tomar decisões baseadas em informação consistente, sendo capaz de avaliar custos, prazos, riscos e outros tipos de impactos ao empreender mudanças na estratégia, por exemplo.
A Arquitetura Corporativa nada mais é, portanto, do que um conjunto de modelos descritivos da organização (“plantas”) armazenados em um repositório centralizado, acompanhado de estruturas organizacionais e processos que garantam que esta informação se mantém sempre atualizada e relevante.
Nos próximos artigos, detalharemos diversos aspectos relacionados com a Arquitetura Corporativa, como as diferentes formas em que a informação pode ser armazenada, como iniciar um projeto para implantação de Arquitetura Corporativa, sua relação com a Governança Corporativa e a Governança de TI, entre outros assuntos.