Escrevi um novo artigo comentando as relações entre a Arquitetura Corporativa (ou Arquitetura Empresarial – de acordo com o desejo do freguês) e a Gestão de Portfolio de Projetos.

O artigo argumenta que a Gestão dePortfolios é incompleta sem a Arquitetura Empresarial, pois, embora seja capaz de classificar e priorizar os projetos propostos (contidos no portfolio, portanto), ela é incapaz de sugerir os projetos de que a organização precisa para implementar sua Estratégia Organizacional. O artigo mostra como a Arquitetura Empresarial complementa a Gestão do Portfolio de Projetos, na medida em que possibilita identificar os projetos estrategicamente necessários.

Clique no link a seguir para ler o artigo Arquitetura Corporativa e Gestão de Portfolio de Projetos, e não deixe de vir depois aqui deixar seus comentários!

Cada vez mais, as organizações apreciam as vantagens de implantar um Escritório de Projetos (PMO – Project Management Office) e de incluir nas atribuições deste órgão a tarefa de gerenciar o portfolio de projetos da organização.

A Gestão de Portfolio de Projetos é a disciplina (processos, técnicas e ferramentas) através da qual a organização é capaz de obter e documentar informações sobre os projetos em curso e programados ou demandados, e avaliar e comparar esses projetos entre si, em termos de um conjunto de aspectos, tais como alinhamento com o negócio, risco, retorno e uso de recursos. Com base nessa avaliação, o PMO pode classificar os projetos propostos, priorizando-os e alocando recursos proporcionais a sua importância a cada um, indicada pela classificação. Além disso, a Gestão de Portfolio de Projetos inclui práticas e ferramentas para monitorar e controlar os projetos coletivamente.

Benefícios da Gestão de Portfolio de Projetos

Existem inúmeras vantagens em tratar os projetos da organização como uma carteira ou portfólio. Alguns dos principais são os seguintes:

• Eliminação de projetos duplicados. Projetos idênticos, ou muito similares, sendo conduzidos em duas ou mais áreas na empresa podem ser fundidos em um só, reduzindo custos e evitando incompatibilidades no futuro.
• Combinação de projetos gerando economias de escala. Projetos que, embora não sejam idênticos, fazem sentido de serem executados juntos, pela mesma equipe e próximos no tempo. Um exemplo seriam projetos que produzem muitas entradas um para o outro.
• Visão clara da interdependência entre projetos. É mais fácil perceber quais saídas do projeto A devem ser entradas para o projeto B e vice-versa.
• Orienta a coordenação no tempo de diferentes projetos: o que deve acontecer no projeto A antes que se possa executar a tarefa X no projeto B.
• Redução da prioridade de projetos necessários, mas menos importantes ou urgentes. Ao comparar o escopo do projeto com as necessidades estratégicas da organização, é possível detectar quais projetos podem ser deixados para depois, quando houver mais recursos disponíveis.
• Aumento da prioridade de projetos estratégicos, mas de baixa visibilidade. Da mesma forma, o exame da relevância do projeto para o cumprimento das metas estratégicas pode levar à priorização e alocação de recursos adicionais a um projeto cuja visibilidade esteja baixa, talvez por falta de patrocinadores poderosos.
• Otimização da alocação de recursos e talentos. A Gestão de Portfolio de Projetos provê orientação na formação de equipes, usando as habilidades das pessoas onde contam mais. Se existe alguém na organização que é um expert em uma das fases-padrão dos projetos normalmente executados, por que esta pessoa deveria estar “fixa” em uma equipe que pega um projeto após o outro, participando também das atividades nas quais não é tão bom assim? Se João é um ótimo especificador de requisitos, mas um desenvolvedor apenas mediano, que sentido tem ele fazer tudo na equipe? Não é melhor que ele especifique os requisitos no projeto A, depois vá fazer o mesmo no projeto B e assim por diante? Com a visão global que a Gestão de Portfolio dá, é possível planejar melhor o emprego dos especialistas nos diversos projetos.
• Visão clara do que deve ser feito pela “prata-da-casa” e o que pode ou deve ser terceirizado. Projetos críticos que exijam a participação intensa de pessoal interno são mais facilmente identificados, de modo que podemos deixar os outros projetos como candidatos à terceirização.
• Identificação de necessidades de contratação e treinamento. Como a Gestão de Portfolio provê uma visão de médio a longo prazo para os projetos da organização, é possível identificar com bastante antecedência quais serão as competências necessárias no momento em que os projetos começarem. Nada de treinar pessoas depois que o projeto já começou! Da mesma forma, é possível antecipar se será necessário trazer gente nova para o time.

Limitações da Gestão de Portfolios de Projetos

Embora tudo isso seja verdade, a Gestão de Portfolio de Projetos (GPP) tem também suas limitações. A mais importante delas é que a GPP trata da priorização de projetos depois que foram sugeridos ou requisitados, ou mesmo quando já estão em andamento. Isto significa que nada garante que não sejam outros os projetos realmente necessários. A GPP tipicamente não produz sugestões de projetos, ela apenas analisa aqueles que lhe são propostos. E, como diz aquele velho ditado, “garbage in, garbage out”, ou seja, se entrar lixo, do outro lado do processo não há como sair algo diferente… E se a organização não tiver um processo para produzir a lista de projetos de que ela realmente precisa? Afinal, pode ser que os projetos necessários nem tenham sido sugeridos ou vislumbrados por ninguém…

Outra importante limitação da Gestão de Portfolio de Projetos é que a comparação se dá entre os projetos que estão no portfólio, mas aquilo que já existe na organização é desconsiderado. Suponha que o PMO detecte dois projetos com escopos quase idênticos, sendo conduzidos em diferentes departamentos. A Gestão de Portfolio de Projetos pode ajudar a evitar essa duplicidade, fundindo os projetos. Suponha agora que o escopo do projeto envolve produzir algo que já foi produzido antes por um terceiro projeto em um terceiro departamento, sendo que o projeto terminou e entregou o produto há, digamos, dois anos. A GPP não vai pegar isso. Embora se tenha evitado a redundância de dois projetos simultâneos fazendo a mesma coisa, não há como evitar que um projeto produza algo que já existe na organização.

Arquitetura Corporativa e Gestão do Portfolio de Projetos

É aqui que entra a Arquitetura Corporativa[1]. É ela quem dá condições de complementar as práticas de GPP, superando as limitações citadas.

Como sabe o leitor, A Arquitetura Empresarial mapeia a organização inteira: começa com a Estratégia, prossegue com o mapeamento dos processos de negócio e em como esses processos executam (ou deixam de executar) a Estratégia; passa então para os Sistemas de Informação que automatizam (ou não) esses processos de negócio (bem ou mal) e termina identificando a infraestrutura tecnológica disponível para a execução desses sistemas. Além disso, o processo de Arquitetura Corporativa mapeia não só o que existe hoje (Arquitetura AS-IS), mas também o que é necessário no futuro para que a Estratégia da organização possa ser implementada (Arquitetura TO-BE). Por fim, o processo também leva os arquitetos a fazerem a análise entre o que existe hoje e o que deveria existir (gap analysis), e é justamente desta análise que deve sair o portfólio dos projetos necessários para que a organização consiga implementar sua estratégia. Em outras palavras, são esses os projetos de que a empresa precisa. Inversamente, qualquer projeto proposto que não puder explicar como é que ele ajuda a organização a ir de onde ela está para onde ela quer chegar não merece ser incluído no portfolio. Ou seja, a Arquitetura Corporativa permite identificar os projetos realmente necessários, coisa que a Gestão de Portfolio de Projetos sozinha não é capaz de fazer.

Além disso, a Arquitetura Empresarial provê ao PMO as informações necessárias para responder a duas perguntas essenciais para a avaliação de projetos:

1. O que este projeto pretende produzir já existe em algum outro lugar na organização? Ou seja, a Arquitetura Corporativa resolve o segundo problema mencionado antes, a questão de saber se um projeto não é redundante com outro projeto que já tenha terminado e já esteja “fora” do portfólio.
2. O que este projeto pretende produzir aparece em alguma arquitetura futura (TO-BE) da organização? Se sim, o projeto deveria estar no portfólio de projetos da Arquitetura, ou então ser combinado com algum projeto que já esteja lá. Se não, das duas, uma: ou o projeto não é necessário e não deve ser executado; ou ele é, sim, necessário, e é a Arquitetura que está incompleta e deve ser atualizada.

Essas são apenas duas das formas pelas quais a Arquitetura Empresarial ajuda e completa a Gestão de Portfolios, mas existem várias outras. Uma que não é possível deixar de mencionar é a capacidade que a Arquitetura Corporativa dá ao PMO de avaliar corretamente o impacto e o risco de um projeto, ao disponibilizar informação sobre como os vários elementos da organização estão interligados. Sem Arquitetura, esse tipo de análise acaba sendo pouco mais que “chute”, e a sua aproximação em reação à realidade vai depender muito de quem estava disponível no momento para fazer a análise. Discutiremos esse aspecto da Arquitetura Corporativa em um próximo artigo.

[1] Não existe ainda uma tradução universalmente aceita para a expressão em inglês “Enterprise Architecture”. De modo geral, a expressão vem sendo traduzida tanto como Arquitetura Corporativa quanto Arquitetura Empresarial. Usaremos as duas expressões indistintamente.